先执行再策略的聪明领导人

智推网 社会 2017-12-20 16:06:53 459
摘要:长久以来,「我们找到完美的策略」与「从此他们就快乐地生活在一起」,并列为永远的神话。策略本身绝对不会是杰出的;策略是透过执行,而在过程中塑造、强化或受到限制。高阶领导人可以提供架构和工具给团队,但要赢得竞争,必须在市场上进行。如果某项策略看起来很高明,那是因为执行的品质好。想法之所有显得愚蠢,是因为你在市场上出了差错,遗漏关键的细节,例如忽略顾客会如何反应,或者当你还在构思想法的时候,竞争对手可能
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长久以来,「我们找到完美的策略」与「从此他们就快乐地生活在一起」,并列为永远的神话。策略本身绝对不会是杰出的;策略是透过执行,而在过程中塑造、强化或受到限制。高阶领导人可以提供架构和工具给团队,但要赢得竞争,必须在市场上进行。如果某项策略看起来很高明,那是因为执行的品质好。想法之所有显得愚蠢,是因为你在市场上出了差错,遗漏关键的细节,例如忽略顾客会如何反应,或者当你还在构思想法的时候,竞争对手可能已经改变了。

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数十年来,我在哈佛商学院教导高阶主管,也为我的研究访谈企业执行长,我从当中观察到,能成功推行策略的精明领导人,通常都聚焦在四项必要的执行要务:


质疑一切。苹果公司在2007年推出iPhone,以 AT&T作为独家服务供应商,当时电信巨头威讯(Verizon)决定推出自家的智慧型手机。威讯知道必须迅速行动,因此高阶领导人首先挑战自家公司营运方式背后的主要假设。他们并未独立进行,而是与Google和摩托罗拉(Motorola)合作。他们并没有自认比别人懂得更多,而是运用合作伙伴的能力,并分享彼此的数据资料。他们不是等到每一个步骤都完成了,才进行下一步工作,而是在许多方面同步进行。他们在创纪录的时间里打造了一项杰出的产品,也就是Droid智慧型手机,并且及时在2009年假期购物季推出。新产品在上市后的两个月内,销售量甚至超越了iPhone的上市数量。若不是当初Verizon愿意质疑和改造公司传统的组织结构,就不可能如此迅速地成功改变策略。


告知所有人,然后授权给支持者。优异的执行力需要广度和深度。重大的策略则需要在地的选择方案。一家银行的执行长成功地推行新策略,在极为注重环境价值观的国家,将自家公司定位为对环境负责任的企业;执行长的做法,是首先针对全体员工进行广泛的认知训练,好让他们知道目前正在进行的事情,公司得以透过群众外包得到许多构想,因而受益。接下来,执行长锁定志愿的支持者,他们透过产品和顾客关系的创新,勇敢接受挑战,实现这项愿景。执行长并不担心要如何改变持怀疑态度的员工,他坚持要求所有单位,都按照相同的速度进行改变,或者决定进行哪些创新活动。他让雪球开始滚动。志愿支持者的胜利事迹变成了成功故事,刺激其他人采取那些实务,或创造他们自己的方法。


关系维持紧密,规则要有弹性。有远见的领导人,若透过更多双眼睛来看事物,便可以看得更远。这代表要跟他们第一线的员工维持密切沟通,就像美式足球教练,在整场比赛中跟四分卫透过耳机对话一样。一个在许多地点营运的非营利组织的执行长和营运长,正在推行一项新策略,首先要实施严密、充满许多规则的流程和策略手册。不过,当公司季报出现超乎预期的障碍和缺失之后,他们明白应放松程序上的控制,同时更努力让现场执行人员紧密合作,同时也跟组织总部合力追求共同使命。一旦他们清楚表达共同的目的,为每个地点的绩效负起责任,并建立对彼此的尊重之后,他们便跨越障碍,创造出更好的方法,来实现目标。共同的价值观会让人们团结在一起。高层的傲慢和各单位之间欠缺沟通的情况,会损害执行力。


迅速修改。大卫.肯尼(David Kenny)成为私募股权基金拥有的「天气公司」(Weather Company)执行长,打算运用庞大的资料分析,把公司的电视频道带进数位时代。他也强调数位频道和电视之间的综效。播报天气的气象学家,要为社群媒体和数位频道制作内容,而数位制作人要制作短片,可以在网路、行动装置或电视上观看。这项工作变得困难和繁重。同时,两者的分歧也日益增加:数位频道大幅成长,电视频道持平发展。所以,肯尼并没有要求两方都加倍努力,而是把他们分成两个事业部。这么做提升了电视的绩效,也使得数位资产得以在日后以丰厚的价格出售。 「尝试、测试、学习和修改」是更好的方法,胜过坚持不放弃无法产生结果的事物。


策略可视为一项文学创作,编写出完整剧本,然后把剧本交给演员,由演员逐字逐句演出。我比较喜欢把策略当成类似即兴表演戏剧。演员在观众面前的表演塑造了策略,而观众会提出回馈意见。就像是在科技领域里迅速打造原型产品,或像是医院、博物馆的募资活动一样,一开始是筹备阶段,此时策略往往源自思虑周详的规画,之后则是执行策略过程中的各项实验,其中会有许多意外发现,例如,在某个特定市场上的表现比预期好。其实,成功的领导人有时会等到策略已顺利推动之后,才会公开宣布。


大胆的目标和深具挑战性的计画会引发热烈讨论,如果执行的成果,无法符合大举宣传的预期结果,那么,未经证实的承诺愈大,失败时就会愈严重。重要的是,领导人要避免在公开宣布某项策略时(像是企业合并伙伴的握手照片、产品设计在外界获奖,或是对尚未进行的计画提出大额捐款),就盛大宣告胜利,以免后来企业合并失败、顾客根本不再意那个产品,或是新计画从未有任何进展。


总而言之,应鼓励创新,且从执行开始着手,之后再公布策略。


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